Er du produktiv?

Efter techvirksomhederne oplevede en ændring i verdensøkonomien er der sket et skifte fra vækst til profit. Det handler ikke længere om at ansætte så mange som muligt længere–det handler om at skære fra, så virksomheden er profitabel. Før ansatte techvirksomhederne for at øge produktiviteten, og nu skal der i højere grad fyres for at øge produktiviteten. Hvordan hænger det overhovedet sammen?

Nogle af de frameworks jeg kan lide at bruge til at forstå teams og produktivitet er Tuckman’s teamstadier og Will Larson’s teamstadier. Tuckman har defineret fire stadier et team kan være i:

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing

Forming er det indledende stadie i teamet. Det er her, at de lærer om de muligheder og udfordringer teamet har, før de så enes om et mål at arbejde hen mod.

I dette stadie er folk i teamet typisk meget selvstændige og samarbejder sjældent.

Storming er når konflikter blandt deres måder at arbejde på opstår. Dennis foretrækker at arbejde asynkront, mens Jens og Thomas gerne vil programmere sammen via Zoom i timevis.

Norming er det stadie, hvor I endelig har løst jeres konflikter og nu kan værdsætte hinandens styrker. I begynder måske endda at dokumentere, hvordan I gerne vil samarbejde.

Performing er målet for ethvert team. Her arbejder alle sammen uden gnidninger mod det samme mål.

Hvad mange misforstår ved denne model er, at man ikke forbliver i performing for altid. Faktisk er det sjældent, jeg overhovedet ser teams prøve at være i den kategori. For ligeså snart der sker en ændring med teamet, kan I blive skubbet tilbage til et af de andre stadier igen.

Lad os sige dit team nu er i norming-stadiet. De har arbejdet sammen i et godt stykke tid, kender hinanden og sætter pris på deres manager. Men problemet er bare, at de ikke er produktive nok.

At tilføje nye medlemmer til teamet vil næsten uden undtagelse sætte dem tilbage til storming eller forming. Det betyder en stærk tilbagegang i produktiviteten i en kortere periode.

Will Larson’s Four Stages of a Team beskriver fire teamstadier, der fungerer enormt godt sammen med Tuckman’s.

1. Bagud: Hvis et team er bagud kan du tilføje flere til teamet.
2. Stagnering: Hvis et team stagnerer kan du reducere work in progress for at skabe rum til langsigtede forbedringer.
3. Betaler gæld: Hvis et team allerede laver langsigtede forbedringer, kan du øge den tilgængelige tid, så de kan fjerne al teknisk gæld.
4. Innovation: Hvis et team innoverer kan du give dem mere slack, så de kan få plads til at gøre det, der er bedst til.

Når man ansætter for at øge produktivteten vil man ud fra disse frameworks sænke produktiviteten for måske over længere tids tilbagegang igen at øge produktivteten. Men den nye økonomiske virkelighed bliver der fyret ansatte for at øge produktiviteten. Særligt hvis de teams, der er væsentlige for virksomhedens prioriteter er uberørte, så kan man reelt opleve mere produktivitet og innovation. Man kan selvfølgelig også ende i den situation, at den falder, fordi alle deres venner pludselig står uden job.

Nu hvor fyringerne er overstået bliver det essentielle for ledelse at forstå, hvordan man måler produktivitet. Hvad jeg kan se, der sker lige nu er, at programmører i højere grad nu bliver målt på output. Hvor mange pull requests laver de?, hvor mange commits har de? eller den helt vanvittige: Hvor mange linjer kode har de skrevet?

Målingerne betyder intet i forhold til produktivitet, men det er noget, der er enormt let at måle på og som forklæder sig som noget produktivt. Hvis din ledelse ikke har en god fornemmelse om, hvordan kode skrives, så forstår jeg godt, hvorfor de griber efter de værktøjer. Det er bare forkert.

Jeg tror, at vi i langt højere grad skal forstå produktivitet udfra spørgsmålet: Nåede vi vores mål? Var målene realistiske? Det er ikke den enkeltes output, der er det væsentlige her.